Secteur :

Organisme de formation, conseil et coaching

Activité :

Spécialiste de l'amélioration des Performances de l'entreprise et du Mieux Vivre au travail.

Date de création de l'activité :

2006

Nombre d’implantations :

51 en France – 60 dans le monde

Formule :

Partenariat

Droit d’entrée :

De 15 000 à 30 000 euros

Redevances :

500 euros par mois + 5% de CA

Durée initiale du contrat :

3 ans

Investissement global :

de 30 000 à 45 000 euros

Apport personnel :

15 000 euros

C.A. en 2eme année :

100 à 150 k€

Points forts :

Ce que nous vous apportons

● Un métier et une formation certifiante
● Un accompagnement personnalisé
● Une assistance à la commercialisation
● Des outils (Vendre, Communiquer, Réseauter, Produire et se Former)
● Des méthodes et des références
● Des produits exclusifs
● Une animation régulière

Cohésion International Infos :

• label éco-déplacement :

Une question de responsabilité
La préservation de la planète constitue depuis toujours un enjeu important aux yeux de Cohésion International. L’enseigne concrétise ainsi avec son label éco-déplacement son envie de s’engager encore un peu plus en faveur de l’environnement. Selon le réseau, cette démarche est une question de responsabilité des entreprises qui devraient toutes inclure la problématique environnementale dans leurs actions et dans leur développement. Pour Cohésion International, les entreprises ont un vrai grand rôle à jouer dans l’écologie et c’est pourquoi la création de ce label prend un sens tout particulier.

Limiter l’empreinte carbone
L’objectif du label éco-déplacement est donc de limiter le plus possible l’empreinte carbone de l’enseigne occasionnée par ses nombreux déplacements. Cohésion International a ainsi tout d’abord éliminé les déplacements inutiles en remplaçant ceux qui pouvaient l’être par des téléconférences ou des visioconférences. Le réseau propose ensuite à ses partenaires, ses fournisseurs ou encore ses clients de compenser l’empreinte carbone due à ces mêmes déplacements en calculant précisément cette dernière. Une démarche qui va au profit d’associations écologiques comme WWF ou encore Good Planet, la fondation de Yann Arthus-Bertrand. Les interlocuteurs de Cohésion International peuvent ainsi participer à cette compensation à 30%, 50%, 70% ou encore 100%.

• Exemple de mission : une stratégie de promotion interne

Contexte et problématique :

L’entreprise X décide de créer un nouveau poste, celui de chef des ventes régionales. La société avait tout d’abord songé à recruter une personne externe pour ce nouveau poste, mais à cette option, elle a préféré opter pour la promotion interne d’un de ses salariés. Après un examen des dossiers, cinq employés apparaissaient comme les candidats idéaux pour le nouveau poste. Aucun d’eux ne sort du lot, de sorte que l’entreprise n’a pas d’élément spécifique pour attribuer la promotion à un employé en particulier. Comment attribuer le poste de chef des ventes à un employé de l’entreprise alors que celui-ci ne se démarque pas de ses collègues, sans susciter la jalousie des autres employés ?

Recommandation / méthodologie :

Pour éviter de créer une source de conflit interne à l’entreprise, nous avons conseillé à la société d’opter pour un appel à la candidature. Cette méthode, du point de vue des employés, est moins perçue comme arbitraire et subjective, et de ce fait n’entraine pas de démotivation.

Pour cela, l’entreprise a définit avec précisions et exactitudes les rôles et missions du nouveau poste ainsi que les compétences et qualifications nécessaire pour postuler. Ainsi, tous les employés ont pu se positionner en vue des attentes émises par l’entreprise et cinq candidats ont postulé pour le nouvel emploi. Un seul des cinq candidats ayant postulés à l’offre, avait été envisagé par l’entreprise en amont. Nous avons donc mis en place un processus d’appréciation complet des candidats comportant plusieurs entretiens avec le personnel hiérarchique de l’entreprise ainsi que des tests psychologiques et des analyses graphologiques. De cette étude, un candidat spécifique s’est dégagé.

Résultats :

Ainsi, le processus a permis de trouver le candidat idéal pour le poste en interne, ce qui, en plus, témoigne de la reconnaissance des employés envers les salariés. L’entreprise à de ce fait, récompensé le travail d’un employé en lui attribuant le poste de responsable des ventes.

De plus, ce processus a permit de trouver le candidat idéal pour le poste, mais aussi de faire valider ce candidat par l’ensemble des salariés. La décision n’a été en aucun cas remise en question par les collègues du nouveau chef des ventes. Par ailleurs, les candidats non retenus pour le poste ont néanmoins eu un retour complet du processus qu’ils ont passé avec leur manager.